Statistics Division Home
Development of National Statistical Systems
Country Profiles of Statistical systems
Key Features of National Statistical Systems
Country Practices
Handbook of Statistical Organization
National Quality Assurance Framework
Technical Cooperation Trust Fund UN-China
Search by Country
Free Text Search
Recent Updates
Sign in

Le marketing a Statistique Canada

LE MARKETING À STATISTIQUE CANADA

Ivan P. Fellegi
Statisticien en chef du Canada

le 6 septembre 1990


LE MARKETING À STATISTIQUE CANADA

1. Introduction

Les bureaux de statistique sont, fondamentalement, des organisations de service. Le marketing, interprété dans son sens large, revient à faire du service l'élément central de sa culture organisationnelle. La communication et la promotion de ce principe à Statistique Canada ont été le principal souci de la haute direction de cet organisme depuis le début des années 80.

Statistique Canada est l'organisme central de statistique dans le pays, la source d'une gamme complète d'informations de nature sociale, économique et socio-économique. Selon la tradition et en vertu de sa politique, il sert une vaste clientèle : les administrations fédérale, provinciales et municipales, le milieu des affaires, les syndicats, les chercheurs universitaires et le grand public (principalement par l'entremise des médias). Les utilisateurs peuvent avoir accès aux produits courants sous forme de documents imprimés ou électroniques. S'ils ont besoin de données qui ne sont pas incluses dans les produits courants, ils ont la possibilité d'acheter des produits et des services conçus selon leurs propres critères.

Le marketing, dans son sens large, comprend toutes les activités ayant pour but de cerner et de satisfaire des besoins latents.Dans le contexte de ce qui se fait dans un bureau de statistique, cela inclurait :

a) la détermination des lacunes importantes dans les informations statistiques et des obstacles limitant l'accès aux données existantes;


b) l'élaboration de produits et services visant à combler ces lacunes, et la réorganisation des produits existants;

c) la diffusion des données sous diverses formes correspondant aux besoins des différents segments du marché;

d) la sensibilisation du public à l'existence de certains produits;

e) l'amélioration et la promotion de l'image de marque du Bureau.

Par le passé, on a souvent associé le marketing à la promotion, et dénigré celui-ci comme s'il s'agissait d'une activité manquant quelque peu de dignité. Par conséquent, les activités a) et b) ont été accomplies de manière trop réactive, plutât que proactive, de sorte que nous nous sommes retrouvés avec une gamme de produits qui répondaient sans aucun doute aux besoins prioritaires de nos clients les plus importants, mais dont l'adaptation à l'évolution de la situation a été surtout dictée par les exigences des utilisateurs qui s'exprimaient le plus clairement. L'activité c), soit l'établissement de moyens de diffusion permettant de répondre le mieux possible aux besoins des utilisateurs, a été un peu négligée : de grandes quantités de données ont été publiées ou offertes sur support électronique avec mode d'accès en direct après une étude trop sommaire du marché. Quant à la promotion, elle était pratiquement absente.

Cette situation s'est modifiée de façon graduelle mais fondamentale au cours des années 80 à la suite de certaines initiatives prises par la haute direction. Nous avons décidé de faire des changements parce que nous reconnaissions tous la nécessité : a) d'améliorer notre mode de planification en ayant systématiquement recours à divers procédés permettant d'examiner les besoins des utilisateurs, notamment en étudiant la réaction du marché; b) d'augmenter l'utilité, pour la société canadienne, des informations statistiques disponibles en rendant celles-ci plus accessibles et plus faciles à consulter; c) d'augmenter l'efficacité de notre programme de diffusion des données en cherchant à équilibrer les coûts et les recettes à des niveaux précis; d) de créer et de promouvoir la capacité d'élaborer, aux frais des utilisateurs, des données que nous ne pourrions produire à même notre budget; e) de générer des recettes qui nous permettraient à leur tour de combler des lacunes critiques dans nos programmes statistiques. Dans le reste de cette communication, nous allons examiner un à un ces aspects de notre programme global de marketing.

2. Faire en sorte que notre gamme de produits demeure adéquate

Dans une autre communication présentée à cette conférence ("L'adaptation des services statistiques aux besoins des utilisateurs"), nous avons décrit dans les grandes lignes une série d'actions systématiques que nous avons entreprises pour rester au courant de l'évolution des besoins de nos divers groupes de clients en matière d'informations statistiques. Ces actions constituent la base sur laquelle doivent reposer toutes les autres activités de marketing. Parmi elles, mentionnons :

Les consultations interministérielles. Les organismes gouvernementaux sont nos clients les plus importants parce qu'ils ont une influence énorme sur l'orientation stratégique donnée au pays. Nous avons mis sur pied, avec chacun des principaux ministères ou organismes fédéraux, un comité mixte de hauts fonctionnaires (généralement présidé conjointement par les administrateurs généraux des deux organismes). Ces comités se réunissent régulièrement plusieurs fois par an et informent Statistique Canada des besoins des organismes clients. Ils donnent également à ceux-ci l'occasion d'émettre leur opinion sur nos plans. En favorisant ainsi la communication, ces comités contribuent beaucoup à maintenir notre clientèle. Lorsque le budget de Statistique Canada ne permet pas de répondre aux besoins pressants, c'est là que se négocient les enquêtes spéciales ou autres services financés selon le principe du recouvrement des coûts. Par ailleurs, pour mettre les ministères au courant des statistiques clés que nous produisons et les y intéresser, nous avons lancé un programme il y a quelques années en vertu duquel le statisticien en chef envoie des lettres personnelles aux sous-ministres appropries (secrétaires permanents) résumant les dernières données diffusées qui sont inhabituelles ou particulièrement dignes d'attention. Il s'agit là d'une forme importante de marketing institutionnel qui vise un groupe de décideurs particulièrement influents. La participation du statisticien en chef aux réunions hebdomadaires des sousministres contribue aussi beaucoup à renseigner ceux-ci sur le rôle que jouent les informations statistiques existantes ainsi que sur les lacunes persistantes et, inversement, à tenir Statistique Canada au courant des prochaines priorités du gouvernement.

Les consultations fédérales-provinciales. Au Canada, en vertu de la Constitution, la santé, l'éducation et des aspects importants de la justice relèvent des provinces. Il existe dans ces domaines en particulier des mécanismes complexes visant à garantir que les priorités établies en matière de statistiques correspondent aux besoins des provinces. La façon dont les choses se déroulent dans ces domaines est généralement la suivante : des comités d'étude constitués de hauts fonctionnaires présentent un plan annuel à un comité composé de tous les sousministres fédéraux et provinciaux compétents (secrétaires permanents) et du statisticien en chef. Ces comités examinent les plans annuels et définissent en outre l'orientation stratégique.

La coordination avec les provinces se fait à tous les niveaux. Elle met en jeu de nombreux comités de niveau opérationnel que le Conseil consultatif fédéral-provincial de la politique statistique, présidé par le statisticien en chef, a créés et qui relèvent de lui, ainsi qu'un représentant de chaque province nommé par le premier ministre de la province. Cette coordination est explicitement exigée en vertu de la Loi sur la statistique.

Les conseils consultatifs et le Conseil national de la statistigue. Quinze comités consultatifs ont pour but de conseiller le statisticien en chef dans des domaines où il existe des programmes de statistique comme la démographie, le commerce international et l'agriculture. Les membres sont choisis en raison de leur compétence personnelle et ils constituent une source précieuse de renseignements sur l'évolution des besoins des utilisateurs les mieux informés dans chaque domaine. En outre, du fait des contacts qu'ils ont ailleurs, ils deviennent des porte-parole influents de Statistique Canada à l'extérieur du Bureau. Le Conseil national de la statistique se situe au-dessus des comités consultatifs. Ses membres sont nommés par le ministre responsable de Statistique Canada et ont pour mandat de conseiller le statisticien en chef sur des questions générales de politique statistique, notamment sur la façon de maintenir un certain équilibre entre les programmes. Ils sont une quarantaine, choisis en vertu de leur compétence et de leur éminence, et on veille à ce que chacun des comités consultatifs soit représenté au Conseil par au moins un de ses membres.

L'évaluation des programmes. Chaque programme important fait l'objet d'une évaluation officielle environ une fois tous les cinq ans. Un des principaux objectifs de l'évaluation est de déterminer dans quelle mesure le programme répond aux besoins des utilisateurs et s'il faudrait le réduire, le modifier ou l'élargir. Toutes les évaluations sont réalisées par des experts qui ne travaillent pas à Statistique Canada mais qui sont engagés par cet organisme sous contrat.

Les demandes de renseignements des utilisateurs et la rétroaction du marché. On a créé un programme dont le râle est de contrôler systématiquement l'utilisation qui est faite des diverses sources de données. Il s'agit notamment de surveiller le volume des ventes de publications (34,000 abonnements en tout), le nombre de fois que les utilisateurs consultent les séries chronologiques stockées dans le CANSIM, la base de données en direct de Statistique Canada (1,500,000 consultations par an par des utilisateurs autres que le personnel de Statistique Canada) et le nombre de demandes de renseignements effectuées par téléphone (400,000 demandes par an dans les bureaux régionaux seulement). Cette information, analysée, donne une indication de ce qui intéresse les utilisateurs, indication d'autant plus utile qu'en imputant les frais au bon endroit, on peut ensuite récupérer entièrement le coût de la diffusion des données.

Ce sont là certaines des choses que nous faisons de façon systématique et exhaustive pour nous tenir au courant des besoins des utilisateurs -- règle numéro un en marketing. Les autres moyens employés sont propres à certains produits (par exemple, des audiences publiques tenues à travers le pays pour déterminer les besoins et les attentes des utilisateurs en ce qui concerne le prochain recensement) ou à certains groupes de clients (par exemple, la participation aux activités de diverses associations industrielles et professionnelles). outre l'utilité spécifique de chacune d'entre elles, l'ensemble de ces activités, vise à faire savoir à nos clients et à notre personnel qu'un changement significatif a eu lieu dans la culture organisationnelle de Statistique Canada : la haute direction s'est fixé comme objectif d'aller au-devant des besoins des clients et des clients éventuels.

3. Rendre l'information disponible le plus utile possible

Depuis toujours, les bureaux de statistique sont organisés de manière à produire des statistiques avec efficacité, ce qui donne lieu à des produits qui correspondent au mode de collecte utilisé. Par ailleurs, la plupart des utilisateurs ont besoin d'une information structurée en fonction de problèmes analysés. or, les données analytiques centrées sur un sujet en particulier prennent inévitablement plus de temps à produire, ce qui va à l'encontre d'une autre exigence des plus grands et plus importants utilisateurs : la rapidité de production ou l'actualité des données.

Nous avons essayé de résoudre cette contradiction au moyen d'une variété de produits répondant à différents besoins dont nous reconnaissons l'existence.

L'information sur la disponibilité des données. Le Quotidien, comme son nom l'indique, est une publication quotidienne qui paraÎt tous les matins (à huit heures trente) et qui indique quelles informations statistiques sont prêtes à être diffusées ce jour-là. En ce qui concerne 40 de nos séries les plus importantes, ce communiqué prend la forme d'un bref exposé analytique des principaux faits saillants dans lequel on souligne les nouvelles tendances importantes et les différences observées entre les régions, les catégories de population et les branches d'activité. Pour ce qui est des autres séries, on se contente de dire que les données sont à la disposition du public. Aussitôt que la disponibilité des données est ainsi signalées, il est possible d'avoir accès à des informations détaillées au moyen du CANSIM, notre base de données en direct. La parution d'une publication a lieu en même temps pour les séries de données dans les domaines névralgiques; sinon, il se peut que le Quotidien annonce simplement que des totalisations personnalisées peuvent être produites sur demande. Le Quotidien joue un rôle important du point de vue du marketing. Il informe les utilisateurs les plus "sérieux" que des données sont prêtes aussitôt qu'elles le sont. Pour de nombreux autres utilisateurs, le Quotidien est indirectement leur voie de communication avec Statistique Canada, les textes analytiques qu'il contient étant régulièrement cités mot à mot par les organes d'information. C'est ainsi que le Quotidien contribue beaucoup,au marketing de certaines informations statistiques et au marketing institutionnel de Statistique Canada : en mentionnant tous les jours les produits du Bureau, il confirme la réputation de ce dernier, selon laquelle c'est une source de données utiles et fiables sur la situation au pays.

Les publications "ordinaires". Selon les études de marché que nous avons réalisées, les utilisateurs ont et auront toujours besoin des publications qui se rapportent à certaines enquêtes. Nous continuons donc de les produire, mais non sans les avoir remaniées en profondeur. Et pour le faire, nous nous sommes fondés directement sur les résultats de nos études de marché : nous nous sommes fixé des objectifs quant aux niveaux auxquels les coûts et les recettes doivent s'équilibrer pour l'ensemble de nos publications. Ces objectifs ont été établis de manière que le programme de publications entier atteigne son seuil de rentabilité (en ne comptant pas la rémunération des auteurs mais en comptant le coût de la composition, de l'impression et de la distribution). Ayant établi notre structure de prix, nous pouvions procéder de deux façons pour équilibrer les coûts et les recettes associés à une publication dans un domaine donné : étendre son marché ou réduire le coût de la production, ou les deux. Nous avons eu largement recours aux deux approches : nous avons rendu les publications plus faciles à consulter; nous avons condensé les publications volumineuses; nous avons modifié la présentation des publications qui avaient beaucoup de potentiel pour leur donner plus d'attrait et nous leur avons consacré une campagne de marketing (y compris de la publicité dans d'autres publications), tandis que nous avons rendu plus modestes les publications à faible circulation; nous avons cessé d'éditer un grand nombre de publications et nous en avons fusionné d'autres; nous avons adopté une politique selon laquelle toutes les publications doivent contenir une section analytique présentant les principaux résultats des nquêtes, afin que les organes d'information puissent y trouver rapidement des renseignements à diffuser et que les clients pressés puissent en retirer l'essentiel; enfin, nous avons beaucoup automatisé le processus de publication pour réduire les coûts unitaires. De fait, la décision de la haute direction d'exiger que les coûts et les recettes des publications s'équilibrent à un niveau déterminé a parfaitement réussi à atteindre un autre but : nous forcer à améliorer nos publications pour qu'elles répondent mieux aux besoins des utilisateurs.

Les produits électroniques. Le plus ancien et le plus développé de nos produits électroniques est le CANSIM -- une banque de données en direct contenant quelque 400,000 séries chronologiques. Le public y a accès par l'entremise d'une entreprise privée de traitement à façon. Des sous-ensembles de la base principale sont aussi mis en marché par des distributeurs qu'on appelle des distributeurs secondaires, également privés. Nous nous imposons la même discipline financière en ce qui concerne le CANSIM : le coût marginal auquel donne lieu l'exploitation du système est recouvré par Statistique Canada. Environ la moitié des coûts recouvrés proviennent des frais annuels payés par les distributeurs secondaires et l'autre moitié, des frais payés en plus par les utilisateurs finals ($0.50 par série chronologique consultée). De cette façon, le secteur privé est directement concerné par la promotion du CANSIM et y participe.

Depuis de nombreuses années, nous produisons de façon courante des bandes de microdonnées qu'on a rendues anonymes et qui proviennent des enquêtes menées auprès des ménages, dont une bande contenant un échantillon de 1 à 2 % des résultats de recensements de la population. on a étendu cette pratique aux enquêtes-ménages conduites selon le principe du recouvrement des coûts. Les bandes de microdonnées sont offertes principalement aux universitaires qui s'intéressent aux analyses secondaires. Les prix sont, là aussi, fixés de manière qu'on puisse recouvrer les coûts marginaux.

Étant donné l'usage très répandu qui est fait des micro-ordinateurs au Canada, on s'attendrait qu'un grand nombre d'utilisateurs préfèrent acheter des informations statistiques détaillées sur disauette. Nous avons fait quelques expériences avec ce support (notamment en y offrant les données trimestrielles détaillées des comptes nationaux), mais les ventes ont généralement été décevantes jusqu'à présent.

Nous avons commencé récemment à mettre sur le marché des produits sur disque optique. Comme il s'agit d'un support qui a une capacité de stockage énorme mais dont la mise à jour est difficile, son utilisation idéale est pour les bases de données volumineuses qui ne nécessitent pas de mise à jour fréquente. Les trois premiers produits que nous avons mis sur disque optique sont les données sommaires du recensement de 1986 (ventilées à un niveau très fin), un répertoire des statistiques produites par Statistique Canada accompagné d'un index analogique pour faciliter les recherches et quelque 100,000 séries chronologiques provenant du CANSIM à l'intention des utilisateurs qui n'ont pas besoin des dernières données simples (ajoutées en principe au moment de la mise à jour trimestrielle). Il est trop tôt pour se prononcer sur l'accueil réservé à ces produits sur le marché canadien, mais on sait qu'un disque optique des données du recensement a remporté beaucoup de succès en Australie et en Nouvelle-Zélande.

Les publications de prestige et les recueils. Comme leur nom l'indique, les publications de prestige représentent ce que le Bureau a de mieux à offrir. Elles sont conçues en vue de fournir des informations générales, de rejoindre une partie importante de la population et de servir d'outils de marketing pour les autres publications de Statistique Canada sur lesquelles elles attirent l'attention et pour le Bureau lui-même, qu'elles présentent comme une source d'informations pertinentes et variées sur le pays. Les plus importantes de nos publications de prestige sont les suivantes :

1) La publication trimestrielle Tendances sociales canadiennes, de style magazine, donc illustrée de photos et de présentation graphique soignée; elle contient des articles sur des questions de nature démographique, sociale et socio-économique. Cette publication cherche à rejoindre les enseignants, les étudiants de niveau universitaire et les personnes dans le grand public qui s'intéressent aux questions sociales en général. Elle compte 5,500 abonnés qui paient $34 par an pour la recevoir.

2) La publication mensuelle L'observateur économique canadien fournit des analyses détaillées de questions et de tendances économiques actuelles, contient des articles de fond et fait le lien avec les séries chronologiques les plus importantes. Elle est organisée par secteur et comprend un grand nombre de graphiques très instructifs. Les abonnés payants sont au nombre de 2,700 et ils déboursent $220 par an pour la recevoir.

3) La publication mensuelle L'emploi et le revenu en perspective s'adresse aux analystes de l'emploi dans le milieu des affaires, des syndicats et des universités. Elle compte 1,700 abonnés payants et le prix de l'abonnement est de $53 par an.

4) Un Portrait du Canada, publication biennale, vise un public encore plus vaste : c'est un ouvrage de référence sur le Canada de consultation et de lecture aisées, rédigé dans un style accessible aux diplômés d'écoles secondaires, aux immigrants éventuels et à quiconque voudrait se renseigner sur le Canada. Le dernier numéro s'est vendu en 27,000 exemplaires au prix de $19.95.

Étant donné l'importance cruciale de ces publications, leur promotion est la grande préoccupation des personnes qui s'occupe de marketing à Statistique Canada. Les efforts de ces dernières ont été récompensés, et leur campagne de publicité, menée à moindre frais, a rapporté au Bureau deux prix très prestigieux décernés par l'industrie du marketing.

Les recueils sont des publications qui contiennent une gamme complète de données intégrées sur une question ou une branche d'activité en particulier. Jusqu'à présent, nous avons lancé des rapports trimestriels sur la santé, des études sur l'enseignement primaire, secondaire et universitaire et des publications concernant les principaux moyens de transport. Nous avons mis au point un prototype de profil de branche d'activité, qu'on produira pour chaque branche importante (y seront intégrées des données sur la main-d'oeuvre, le capital, l'énergie et d'autres intrants ainsi que sur la production, les ventes nationales et internationales, les profits et certains sujets qui concernent spécifiquement la branche en question).

Les services aux clients. Toutes les divisions à Statistique Canada sont fortement encouragées à essayer de répondre aux besoins spéciaux des clients. Les services offerts prennent plusieurs formes, dont l'extraction de données sur mesure, la prestation de tableaux standards qui sont produits de façon courante mais qui ne sont pas publiés, l'envoi par télécopieur de tableaux spéciaux et la consultation téléphonique. Ce genre de service spécial est facturé selon le coût marginal déboursé, auquel on ajoute environ 40 % de frais généraux. Le montant total des factures dans cette catégorie s'élevait à 2 millions de dollars l'an passé. L'avantage pour les clients est qu'ils reçoivent une information personnalisée à peu de frais (on ne leur fait pas supporter le coût initial de la collecte et du traitement des données), et l'avantage pour Statistique Canada est de disposer ainsi d'un revenu supplémentaire et de prendre connaissance directement des réactions des clients.

Nous pensons qu'il est possible de développer et de commercialiser encore davantage les services personnalisés. Nous avons l'intention d'appliquer un concept emprunté au secteur privé (en passant par le ministère de la Statistique de la Nouvelle-Zélande) : mettre en place des "directeurs de comptesclés", dont le rôle sera de cerner les besoins spéciaux en information des utilisateurs éventuels les plus importants pour pouvoir y répondre (ils s'occuperont surtout du secteur privé, puisque nous avons déjà des contacts très étroits avec les utilisateurs dans les administrations publiques).

Les droits de licence. Le secteur privé s'occupe de plus en plus de mettre à la disposition du public des données de Statistique Canada. En général, nous leur accordons un droit de licence sur certains ensembles de données, en échange de quoi ils nous versent des redevances. Une dizaine de distributeurs secondaires du CANSIM illustrent bien ce genre d'entente : pour avoir le droit d'utiliser le nom CANSIM, chacun doit offrir aux utilisateurs, pour consultation en direct, un ensemble de base de séries chronologiques qu'il met à jour quotidiennement (il peut y ajouter d'autres séries moyennant de légers frais supplémentaires). Ces distributeurs versent $54,000 par an à Statistique Canada plus $0.50 par série consultée par un client. Parmi les droits de licence accordés, il y en a qui concernent les données sommaires du recensement, des informations géographiques et des informations statistiques régionales tirées des données fiscales.

Le marketing visant la prochaine génération d'utilisateurs. Tous nos produits sont offerts aux maisons d'enseignement à prix réduit. Le prix est réduit encore davantage lorsqu'il s'agit de publications périmées (notre hypothèse, plausible, étant que, pour les besoins d'un cours, il n'est pas nécessaire de se servir des données les plus récentes). Nous produisons pour les universités un sous-ensemble spécial du CANSIM, mis à jour tous les trois mois, qui leur est vendu à une fraction du coût du service en direct. Enfin, nous avons récemment mis en oeuvre un projet ambitieux. La plupart des écoles secondaires au Canada sont équipées de micro-ordinateurs. Il était naturel que nous profitions de cette situation pour offrir à ces écoles toute une gamme d'informations statistiques. Notre objectif était triple : montrer aux élèves comment utiliser les statistiques; les aider à se renseigner sur les questions d'actualité au Canada; les amener à considérer Statistique Canada comme une source utile de connaissances. Nous avons créé une interface graphique interactive conviviale (Telichart) qui tourne sur CANSIM et nous l'avons mise à la disposition d'une école secondaire dynamique à un coût minime, c'est-à-dire en faisant payer à cette dernière uniquement les frais de communication. L'école a fait la preuve au cours des deux dernières années qu'il était possible d'intégrer l'utilisation du CANSIM à plusieurs matières au programme, et cette activité a eu beaucoup de succès auprès des enseignants et des élèves. Pour la prochaine étape, nous avons choisi 40 écoles dans tous les coins du pays (sur quelque 200 qui s'étaient portées volontaires) et, à l'automne 1990, nous poursuivrons l'essai en ajoutant un plus grand éventail d'applications et de contextes. Comme nous nous attendons à ce que cette activité soit une réussite, nous sommes en train de mettre au point un disque optique qui contiendra les informations statistiques jugées les plus utiles ainsi qu'un logiciel de manipulation statistique pour micro-ordinateur. Le disque optique étant auto-suffisant (c'est-à-dire qu'il n'exige pas qu'on ait accès à la base de données qui réside en mémoire centrale à Statistique Canada), il devrait être possible d'étendre l'expérience à toutes les écoles intéressées en 1991. Nous sommes très enthousiastes au sujet des conséquences que ce projet aura, particulièrement à moyen et long terme.

4. Exploiter la rétroaction du marché pour rendre notre programme de diffusion plus efficient et plus efficace

Nous avons déjà parlé du rôle joué par les objectifs que nous nous sommes fixés pour équilibrer les coûts et les recettes relatifs aux publications dans chacun de nos domaines spécialisés. Il ne fait aucun doute qu'il en a résulté une grande amélioration des produits publiés et une sensibilité accrue aux besoins de nos clients. Par ailleurs, le service central de publication est actuellement géré comme une entreprise commerciale, et tous les clients internes ont à l'oeil son efficience, car ils doivent assumer le coût de ce service (à moins de trouver une solution de rechange moins chère) tout en respectant les objectifs établis par la direction quant aux niveaux auxquels les coûts et les recettes doivent s'équilibrer. Dans certains domaines, le rapport entre les coûts et les recettes est nettement positif (pour ceux qui ont la chance de publier un best-seller); dans d'autres, il est négatif. Comme nous l'avons déjà vu, nous voulons que le produit total de la vente des publications équivale au coût de l'impression et de la distribution, compte tenu de la composition et des frais généraux mais non de la rémunération des auteurs. Dans les frais généraux, nous incluons entre autres le coût du marketing, le coût de production du Quotidien (conçu comme un outil de marketing) et la production de catalogues et de répertoires. Pour que cette façon de procéder porte fruit, il fallait comme condition préalable que Statistique Canada ait la permission de conserver le produit de la vente de ses publications (permission qu'il est le seul parmi les ministères et organismes d'État a avoir obtenue). Bien que les recettes nettes de publication soient à peu près nulles (conformément à notre intention), les recettes brutes se situent entre 5 et 7 millions de dollars, montant que Statistique Canada devait auparavant aller chercher dans les crédits qui lui étaient accordés par le gouvernement.

Cette façon de procéder représente un changement appréciable dans notre culture d'entreprise par rapport à l'ancienne, où les publications, en tant que services publics, étaient vendues à un prix minime, où le financement des coûts de publication se faisait à même une réserve centrale et où, par conséquent, tous les secteurs étaient implicitement encouragés à publier de grandes quantités de données (il se trouvait toujours des utilisateurs pour demander davantage de données à prix minime) sans trop être conscients ou se préoccuper des coûts de publication ni du volume des ventes. Avec le recul, on peut dire que la nouvelle approche a été un succès absolu, quoique sa mise en oeuvre ait exigé beaucoup d'attention.

Avant la mise en oeuvre de la nouvelle approche, le statisticien en chef a rencontré personnellement chacun des quelque 50 chargés de programme pour s'assurer qu'ils se réorientent comme il se devait. Il a également profité de l'occasion pour faire une première évaluation de ce qui constituerait un prix raisonnable pour les diverses publications et du niveau auquel les coûts et les recettes devraient s'équilibrer dans chaque secteur. L'engagement personnel et évident de la haute direction était essentiel si l'on voulait dissiper les craintes et réfuter les objections.

Alors même qu'on introduisait cette nouvelle orientation commerciale, il importait de ne pas sacrifier le principe selon lequel les produits de Statistique Canada sont un service public. L'approche adoptée était fondée sur la prémisse que, même au prix minime qui était celui des publications auparavant, une faible proportion des 9 millions d'entreprises et de ménages canadiens achetaient ces dernières, dont peu se vendaient à plus de 1,000 exemplaires. Une majorité écrasante de Canadiens recevaient donc l'information en tant crue service public par d'autres moyens. Ils continuent d'avoir accès à ces "autres moyens" gratuitement. Le plus important d'entre eux est les organes d'information, et dans ce cas, non seulement l'accès à l'information demeure gratuit, mais en plus les organes ont droit à un service préférentiel [1]; vient ensuite le réseau de bibliothèques publiques désignées par l'État qui continuent de recevoir nos publications gratuitement (nous sommes toutefois remboursés, à un tarif réduit, par le ministère chargé des "ventes" à ces bibliothèques); enfin, tous les Canadiens peuvent téléphoner à Statistique Canada pour demander des renseignements en composant un numéro sans frais, et on ne leur fait rien payer pour les quinze premières minutes d'aide. Ce sont encore les deniers publics qui servent au financement de la collecte et du traitement des données et de la rédaction des manuscrits, mais si un particulier ou un organisme (y compris les organismes publics) désire son propre exemplaire d'une publication ou un service personnalisé, il doit en assumer le coût marginal (et les frais généraux qui s'appliquent).

Il était important d'avoir l'appui de la haute direction et une ligne de conduite à toute épreuve. Toutefois, pour réussir, il fallait aussi apprendre à vendre les produits. Ce fut là une vaste entreprise. Nous avons créé un lieu central d'expertise en marketing, mais nous avons précisé dès le départ que la responsabilité du marketing revenait principalement à chacun des services hiérarchiques. Cette décision ne découlait pas seulement d'une nécessité pratique, compte tenu du vaste éventail de produits que nous avons, mais encore plus fondamentalement du grand but que nous nous étions fixé, à savoir réorienter nos gestionnaires pour qu'ils soient plus sensibles à la rétroaction des clients. Nous leur demandions d'acquérir la discipline de base qui permet de maintenir l'équilibre entre les coûts et les recettes, mais nous leur avons fourni divers outils. Nous leur avons offert de la formation et des séminaires en marketing. Nous avons organisé des rencontres dans les régions avec les clients. Enfin, nous avons créé un mécanisme important, soit un comité de gestion du marketing qui disposait d'une marge de crédit de $350,000 par an; tous les gestionnaires étaient encouragés à présenter à ce comité des demandes de fonds accompagnées d'une analyse de rentabilisation. S'il ressortait de cette analyse qu'on avait de bonnes chances de récupérer au moins le montant indiqué dans la demande, celle-ci était acceptée. L'an passé, le comité a autorisé des dépenses de marketing de l'ordre de $340,000, et les recettes qui en ont découlé ont dépassé les coûts dans une proportion variant entre une fois et demie et deux fois et demie. Signalons parmi les actions de marketing entreprises : de la publicité dans nos publications pour nos autres publications, l'achat de listes de publipostage et l'envoi direct de prospectus, l'inclusion dans les frais d'inscription à des séminaires d'un abonnement à une publication pertinente (comme Tendances sociales canadiennes) , de la publicité dans des revues spécialisées ou des revues savantes et le suivi téléphonique auprès des abonnés qui ne renouvelaient pas leur abonnement.

5. Pouvoir élaborer des données aux frais des utilisateurs

Depuis de nombreuses années déjà, Statistique Canada mène des enquêtes-ménages selon le principe du recouvrement des coûts. Ces derniers temps, nous avons fait un effort concerté pour élargir le champ de cette activité afin d'y inclure les enquêtesentreprises. Les enquêtes auto-financées doivent répondre à plusieurs critères : l'information visée doit être du genre que Statistique Canada peut recueillir; l'enquête doit être d'intérêt public; les résultats doivent appartenir au domaine public. En raison de ces conditions, l'organisme parrain vient dans la plupart des cas du secteur public.

Jusqu'à présent, notre capacité de réaliser ce genre d'enquête a profité à tous ceux qui étaient concernés. Les avantages pour nos clients directs étaient clairs: Statistique Canada est en mesure de mener une enquête nationale de grande envergure et d'obtenir des données de meilleure qualité à un coût nettement moindre que le secteur privé. (Même si l'on compte les frais généraux, nos coûts semblent se situer entre la moitié et le tiers de ceux des organismes privés.) L'avantage pour le public est notamment qu'on lui fournit des informations statistiques utiles qu'il n'aurait pas été possible de produire à l'intérieur du budget de Statistique Canada. Quant à Statistique Canada, l'avantage le plus direct est double : nous prouvons encore une fois que nous sommes au service des utilisateurs et nous générons des recettes nettes (sous la forme de frais généraux). Un avantage important mais plus subtil est que les enquêtes auto-financées constituent un excellent moyen d'apprentissage pour notre personnel professionnel et nos gestionnaires. La variété des sujets, des besoins des utilisateurs et des méthodes utilisées font que ces derniers acquièrent des connaissances exceptionnellement vastes et une grande capacité d'adaptation.

Pendant l'exercice 1989-1990, les recettes brutes provenant d'enquêtes à coût recouvrables étaient de l'ordre de $20 millions (environ 9.0 % de nos dépenses totales).

6. L'avantage de générer des recettes en améliorant le marketing

Le budget de Statistique Canada a été réduit, en termes réels, de 22 % environ au cours des quinze dernières années. Au début, nous avons réagi aux compressions budgétaires en diminuant proportionnellement notre production, tandis que, ces six dernières années, nous avons réussi à maintenir notre production en effectuant des gains d'efficacité et en générant des recettes (nettes) supplémentaires. Mais ce qui est plus important encore, c'est que nos clients s'entendent pour dire que nos produits sont beaucoup plus utiles, que nous sommes plus actifs sur le plan professionnel et que nous sommes plus sensibles à leurs besoins. Ces améliorations ne se sont pas produites à cause des compressions budgétaires mais malgré elles : les initiatives importantes que la direction a prises pour augmenter notre efficacité, perfectionner notre programme de marketing et devenir plus sensibles aux besoins des clients ont été mises en oeuvre avant la deuxième série de fortes compressions budgétaires qui a débuté en 1984. Et ces initiatives nous ont permis de nous en sortir sans que nos produits n'en souffrent de façon appréciable, ni notre infrastructure professionnelle.

Il importe de noter ici que la structure des coûts d'un organisme statistique est caractérisée par des frais généraux élevés. Les éléments essentiels de l'infrastructure coûtent cher (capacité de calcul, organisation sur le terrain, gamme variée d'experts dans les domaines méthodologique et spécialisés, tenue des registres, création des systèmes de classification, etc.). Cependant, une fois que cette infrastructure est en place, le coût marginal des enquêtes elles-mêmes est relativement faible. Les changements marginaux qui surviennent dans le budget ont donc des conséquences disproportionnées sur les produits. C'est pourquoi l'effet de nos diverses actions de marketing sur les recettes marginales nettes est relativement plus grand que la part du budget qui leur a été consacrée. Nous estimons, d'après les résultats d'analyses détaillées, que ces recettes ont permis d'éviter que le Canada ne subisse une baisse, à notre avis désastreuse, dans la quantité ou dans la qualité de ses produits statistiques, voire les deux.

Le plus grand tort qu'a subi l'appareil statistique à cause des compressions budgétaires soutenues se mesure en occasions perdues : de nombreux nouveaux domaines de recherche statistique, dans lesquels le besoin de données s'est fait de plus en plus grand au cours des dernières années, n'ont pas pu être exploités à même les ressources libérées par les gains d'efficacité et celles provenant des recettes nettes parce qu'il a fallu se servir de ces ressources pour compenser la baisse dans les crédits accordés à Statistique Canada. Mais, même ici, nous voyons que les progrès réalisés en matière de marketing ont eu des conséquences favorables. Premièrement, certaines des lacunes dans les données ont été comblées (sinon régulièrement, du moins à l'occasion) grâce aux enquêtes financées par les clients. Deuxièmement, la grande amélioration des communications avec les utilisateurs dans les autres ministères et organismes publics a fait que certains de ces organismes qui sont très influents sont tout à fait conscients des informations statistiques dont ils bénéficieraient si on augmentait les crédits accordés à Statistique Canada. "Nous avons trop réduit le budget de Statistique Canada" est une opinion qui a été clairement exprimée, mais il est trop tât pour savoir ce qui en ressortira.

7. Conclusion

La façon de procéder de Statistique Canada en matière de marketing a été grandement modifiée ces dernières années. La mise en oeuvre des changements adoptés a nécessité l'attention soutenue de la haute direction et causé quelques bouleversements temporaires (quoique étonnamment peu). Les avantages se font sentir partout : sensibilisation accrue aux besoins des utilisateurs à long terme (élaboration des données de base) ainsi qu'à court terme (services spéciaux); rationalisation de la gamme de publications produites, lesquelles sont à présent plus pertinentes (après une baisse causée par la très forte augmentation des prix, le volume des ventes aux prix du marché a retrouvé le niveau auquel il se situait il y a 6 ou 7 ans, lorsque les prix étaient minimes); nouveaux moyens de diffusion en place ou en voie d'élaboration; nette amélioration de l'image de marque de Statistique Canada grâce aux publications de prestige; attitude envers les organes d'information faisant que le grand public reçoit une quantité appréciable de renseignements (au cours d'une journée typique, nous rassemblons 15 à 20 pages de coupures de journaux où il est question de nous, et ce en ne tenant compte que des grands journaux); l'intérêt public continue d'être servi gratuitement; enfin, l'ampleur de nos recettes semble avoir convaincu les dirigeants politiques de l'utilité de notre gamme de produits. L'avantage le plus important est peutêtre le changement d'attitude marqué de notre personnel, qui cherche maintenant beaucoup plus à répondre aux besoins des clients.

Nous estimons donc que, dans l'ensemble, le fait d'adopter une orientation commerciale a des avantages qui se font sentir partout et qui dépassent de loin les simples recettes gagnées. Il se pourrait fort bien que nous n'ayons pas atteint notre limite quant à la proportion que représentent nos recettes par rapport à nos dépenses brutes (9-12 %). Pourtant, nous sommes également convaincus que la majeure partie du budget d'un organisme statistique devrait provenir directement de l'État, pour diverses raisons qui débordent le cadre de cette communication, en l'occurrence : financer l'infrastructure; garantir que tout un éventail d'informations nécessaires au fonctionnement efficace d'une société moderne soit mis à la disposition de tous les secteurs (public et privé) à intervalles fixes; garantir également la production régulière et objective des divers indicateurs que, dans une société démocratique, l'électorat a besoin de connaître pour évaluer la performance du gouvernement et des structures socio-économiques.

RÉSUMÉ

Les bureaux de statistique sont, fondamentalement, des organisations de service. Des actions de marketing concertées et structurées sont nécessaires si l'on veut que le service soit l'élément central d'une organisation. À Statistique Canada, les initiatives en matière de marketing ont été le moteur de changements importants : changements dans la culture organisationnelle, dans la gamme de produits et dans la philosophie de gestion.

Ces changements se sont produits tout au long des années 80. Ils découlent en grande partie de l'engagement que nous avions pris d'améliorer la planification des produits d'information, de rendre les statistiques plus utiles à tous les éléments de la société canadienne, d'équilibrer les coÛts et les recettes à de nouveaux niveaux, d'augmenter la capacité d'élaborer des données aux frais des utilisateurs et de produire des recettes pouvant servir à combler des lacunes critiques dans les données.

À Statistique Canada, le programme de marketing s'est articulé autour des quatre principales exigences qui gouvernent les activités d'un organisme statistique : déterminer les besoins du marché; élaborer des produits répondant à ces besoins; diffuser ces produits; en faire la promotion.

Pour répondre à la première exigence (connaÎtre les besoins des clients), Statistique Canada entretient de nombreux contacts avec les ministères et organismes fédéraux et provinciaux. Il bénéficie également de l'aide de seize comités consultatifs qui lui prodiguent des conseils dans de nombreux domaines. À ces contacts avec les utilisateurs s'ajoutent la rétroaction du marché et les évaluations périodiques des programmes. Mais le message important à l'intention du public qui ressort par-dessus tout, c'est que Statistique Canada s'adresse à tous les Canadiens pour découvrir leurs besoins réels en matière d'information.

La deuxième exigence a trait à l'élaboration de données plus utiles. En se fondant encore ici sur les résultats d'études de marché, Statistique Canada a entièrement redéfini sa gamme de produits. Les publications sont plus faciles à consulter et elles sont conçues de manière à permettre aux utilisateurs ayant peu de temps à leur disposition de trouver rapidement l'essentiel de ce qui les intéresse. Certaines publications ont été abandonnées, d'autres ont vu leur contenu réduit et d'autre encore ont été fusionnées. Une nouvelle génération de publications de prestige est maintenant offerte; on y trouve des renseignements importants dans des articles faciles à lire et abondamment illustrés, et l'image de Statistique Canada qui y est véhiculée à travers le pays est celle d'un organisme qui recueille des données très pertinentes. En réponse directe aux
besoins des utilisateurs, le Bureau a introduit un éventail de produits électroniques, parmi lesquels des bandes de microdonnées, des disquettes, et plus récemment des disques optiques.

La nouvelle gamme de produits a été conçue en fonction du principe selon lequel les coûts et les recettes doivent s'équilibrer. Autrement dit, Statistique Canada essaie à présent d'équilibrer les coûts de production (abstraction faite de la collecte et du traitement des données) et les recettes provenant de la vente des produits.

Cette façon de procéder a entrainé un grand changement dans la culture organisationnelle de Statistique Canada, où les produits d'information, en tant que services publics, avaient toujours été vendus à prix minime. Comme les frais de publication étaient payés à même un fonds central, nous étions portés à produire de grandes quantités de données. Aujourd'hui, nous sommes pour la première fois conscients des frais de publication, du volume des ventes et de la nécessité d'offrir un excellent produit, conçu de manière à répondre aux besoins des utilisateurs.

En contre-partie, il y a l'engagement de Statistique Canada de produire de l'information en tant que service public. Ainsi, tandis que les clients voulant posséder leur propre exemplaire d'un produit de données doivent payer le coût de production de ce produit, l'information est encore mise à la disposition de tous les Canadiens gratuitement. Nous le faisons par l'entremise d'un vaste réseau de bibliothèques publiques de dépôt et des services de renseignements aux utilisateurs, et nous n'épargnons aucun effort pour faire parvenir les données de Statistique Canada aux organes d'information, qui sont les plus importants distributeurs secondaires de ces données.

Ces dernières années, le Bureau a consacré des efforts croissants aux enquêtes et études financées par les utilisateurs. Pour les clients, les avantages sont clairs : Statistique Canada est en mesure de mener des enquêtes nationales de grande envergure et d'obtenir des données de meilleure qualité à un coût nettement moindre que le secteur privé. Pour le Bureau, les projets financés par les utilisateurs permettent de combler des lacunes dans les programmes statistiques importants tout en générant des recettes nettes. Quant au public, l'avantage est qu'on lui fournit des informations statistiques qu'il n'aurait pas été possible de produire autrement.

La nouvelle politique de marketing de Statistique Canada a donc causé de grandes transformations au sein de cet organisme. En période de fortes compressions budgétaires, ces changements ont joué un rôle crucial. Étant donné qu'une bonne part de son budget d'exploitation sert à maintenir l'infrastructure, Statistique Canada est particulièrement vulnérable aux moindres réductions que celui-ci subit. L'augmentation des recettes qui a découlé de notre nouvelle approche dans le domaine du marketing a contribué à sauvegarder l'intégrité de l'appareil statistique canadien.

[1] L'attention spéciale dont bénéficient les organes d'information se manifeste de plusieurs façons : numéros de téléphone qui leur sont réservés; nom d'un porte-parole bien informé dans chaque numéro du Quotidien; disponibilité du personnel de niveau supérieur toujours prêt à accorder des entrevues; politique selon laquelle toute diffusion de données erronées doit donner lieu à une lettre au rédacteur en chef; séminaires et séances d'information générale.


Back to top | Statistics Division Home | Contact Us | Search | Site Map
Copyright © United Nations, 2007